L'allenamento smart per i team aziendali

Per fare il lavoro agile bisogna allenarsi alla flessibilità

Come gestire un team in remoto? Su cosa fare attenzione? Per molti il fenomeno è stato obbligato e improvviso, e ci vuole tempo e uno specifico training per trasformarlo in smart working. Vediamo come.

I dati

Se si fa un giro su internet per capire l’ampiezza del fenomeno del lavoro agile, è possibile trovare un gran numero di ricerche, ognuna con elementi di indagine differente. Alcuni dati possono sembrare contraddittori, ma danno un’idea della complessità del fenomeno.

Per quanto riguarda le grandi imprese, nel 2019 il 58% ha avviato processi di smart working con il 48% dei lavoratori coinvolti.
Se allarghiamo lo sguardo alle PMI, il 12% ha avviato progetti specifici, mentre il 51% non ha interesse. Il COVID ha portato ad una forte accelerazione di questo processo. Vediamo cosa è successo nel 2020.

Secondo una ricerca di Infojobs, il 72% delle aziende ha attivato programmi di smart working; di queste, il 56% ha attivato lo smart working per la prima volta.

L'allenamento smart per i team aziendali. Per fare il lavoro agile bisogna allenarsi alla flessibilità 1


Oppure, secondo l’Istat, Il 90% delle grandi imprese e il 73,1% delle imprese di dimensione media hanno introdotto o esteso lo smart working durante l’emergenza Covid-19.

Risultati simili lì dà anche una ricerca Nomisma, che registra in due mesi una transizione al lavoro in remoto dal 3% (sul totale degli occupati, quindi non solo aziende) al 34%. Allo stesso modo, Nomisma stima che tale fenomeno diventerà strutturale, con una stima del 16% per il 2021.

Qualità del lavoro

Se andiamo a vedere il livello di gradimento di tale transizione da parte dei lavoratori, la situazione si fa un po’ più confusa. Il primo elemento di confusione è dettato dalla sostanziale differenza tra smart working e lavoro da remoto. L’approccio più informale al lavoro da remoto, attuato soprattutto da micro imprese e piccole aziende, difficilmente risulta dai macro dati delle statistiche. Ripartiamo dai dati.

Uno studio di AIDP rileva tra i vantaggi per i lavoratori un risparmio di tempi e costi percepito dal 69% del campione, mentre un 64% riporta un incremento della qualità del lavoro per una migliore gestione del work-life balance. Nella stessa ricerca sono riportati anche gli svantaggi, dove il 62% del totale rileva una perdita delle relazioni sociali e per il 32% riporta una difficoltà a gestire la mancata separazione tra ambiente di lavoro e ambiente domestico. Per finire, un 21% riporta un rischio di sovraccarico da lavoro.

Dati similmente contraddittori sono riportati nella già citata ricerca di Infojobs che, di fronte a una generale soddisfazione per il 64,5% (dato riportato dalle aziende e non dai lavoratori), si ravvisano criticità di tipo organizzativo (44%) e relazionale (42%).
Altro dato interessante è che i lavoratori auspicano un utilizzo dello smart working in maniera definitiva anche dopo la fine dell’emergenza nella misura del 71%, ma solo per un massimo di una o due giornate a settimana
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Un nuovo equilibrio

Quello che emerge dall’analisi di alcuni dati e dall’osservazione empirica di casi reali sono due elementi interessanti.

In primo luogo, qualsiasi ricerca rischia di essere poco attendibile per il fatto che si vuole misurare un fenomeno che cambia contenuto in base al significato che si vuole dare alle parole (la maggior parte delle persone dichiarano di essere in smart working, mentre stanno solo lavorando da casa) e che la rivoluzione del lavoro agile nasce da un obbligo emergenziale che nulla ha a che vedere con più lungimiranti strategie aziendali di cambiamento. 

Le aziende, soprattutto quelle più tradizionali, si sono trovate dall’oggi al domani a chiudere gli uffici. Questo ha creato un processo di remotizzazione forzata che ha creato non pochi problemi.  Il lato positivo, in alcuni casi, è che ha acceso i riflettori su uno sviluppo delle aziende verso la digitalizzazione. 

In secondo luogo, per le aziende che hanno fatto buon viso a cattivo gioco, la scoperta del lavoro agile ha attivato un cambiamento di mentalità che rimarrà in parte anche dopo l’uscita dall’emergenza.

Ovviamente, a meno di rari casi particolari, non si potrà attuare uno smart working al 100%, per quanto avanzato. L’ideale sarebbe un livello di smart working dal 30% al 50%. Questo nuovo equilibrio, permetterebbe di sfruttare gli enormi vantaggi del lavoro flessibile e al tempo stesso permettere di soddisfare un bisogno ancestrale ed essenziale di socialità dell’essere umano. 

Punti di attenzione

Su cosa dovrebbe focalizzarsi un training specifico per allenare il team al meglio?
Quali punti di attenzione tenere sotto controllo, da ora fino a quando non ci sarà più la pressione del COVID e un inevitabile rientro più o meno parziale in ufficio e al lavoro in presenza?

Proviamo a vederne alcuni in maniera sintetica e non esaustiva:

  • Tenuta del team. È una criticità trasversale da non sottovalutare e che coinvolge sia le aziende che avevano già avviato un  processo di smart working, sia chi si è dovuto adeguare. Lavorare a distanza è solo marginalmente un problema di tecnologia, ma un problema di ordine relazionale. Responsabili e collaboratori devono lavorare e relazionarsi in modo differente. Le iniziative di team building, inteso come obiettivo formativo e non come scampagnata fuori dall’azienda, diventa oggi più che mai indispensabile. Cominciano ad esserci interessanti esperimenti anche in remoto o in virtuale. Sarà ancora più indispensabile nel momento del rientro e sarà necessario farlo in outdoor e in presenza.
  • Una nuova leadership. Gli effetti sul lavoro in team e sulle persone sono ancora sconosciuti e non rilevabili dalle ricerche di auto-valutazione. Gli effetti di una situazione unica come questa si vedranno solo sul medio-lungo termine. Quello che possiamo fare se gestiamo un team è osservare e mantenere un elevato livello di comunicazione e connessione con i nostri collaboratori ed essere pronti a fornire loro supporto e formazione per affrontare i soliti problemi in un contesto completamente nuovo.
  • Preparare il rientro. Il contesto nel quale viviamo è dinamico e la storia ci insegna che ogni minaccia ogni situazione critica è destinato ad ucciderci o passare. Ci sarà iun momento in cui gli uffici riapriranno, le persone potranno incontrarsi e i team di lavoro potranno fare meeting e lavorare gomito a gomito. Il lockdown e lo stato di paura sociale e tensione che sperimentiamo in questo periodo, però, riduce le nostre capacità empatiche, le occasioni di comunicazione e la capacità di gestire nuovamente al meglio un contatto fisico o in presenza. Per essere pronti ed evitare una sorta di shock da rientro, è necessario prepararsi oggi.
  • Emersione di nuove competenze. L’introduzione dello smart working, prevede nuove modalità di comunicazione, nuovi contesti e nuove opportunità. Per gestire al meglio la situazione attuale e futura è necessario utilizzare o apprendere nuove competenze, sia tecniche sia relazionali. Per le tecniche basta a volte solo un tutorial online. Più complesso il tema delle soft skills. Oggi più che mai leader e collaboratori devono padroneggiare elevati livelli di intelligenza emotiva, comunicazione su diversi strumenti e piattaforme, gestione dei conflitti a distanza, capacità di adattamento, collaborazione e responsabilizzazione. Competenze che non si generano in una settimana o in un mese.

In People Group abbiamo messo a punto diverse modalità per aiutare manager e collaboratori a far fronte alle problematiche attuali e di allenarsi agli scenari futuri, partendo da una fase di analisi e lavorando proprio sullo sviluppo e consolidamento di tali competenze. Noi stessi abbiamo dovuto cambiare approccio in modo veloce. Sì, è vero, fa parte del nostro lavoro, ma è stato impegnativo da un lato e sfidante dall’altro.

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Roberto è il responsabile dei progetti di formazione di People Group. Formatore, appassionato di neuroscienze e Guida Canyon, è sempre alla ricerca di nuovi modi per conoscere e interpretare la realtà che ci circonda. Per comunicare con l’autore: roberto@peoplegroup.it

Photo Credit: Karsten Winegeart