Formazione a misura di Startup

Il valore della formazione per micro aziende, PMI e startup

La formazione è un costo enorme che le start-up non possono permettersi?
Proviamo a riformulare la domanda.
Quanti soldi perde una start-up che non investe sullo sviluppo delle persone? 
Teniamo in considerazione che stiamo parlando delle stesse persone che devono realizzare il progetto intorno al quale la stessa azienda è nata.

Nel precedente articolo, “Quando le multinazionali diventano startup”, abbiamo visto come le start-up possono essere un eccellente modello per multinazionali e grandi aziende – spesso ingessate da procedure e gerarchie centralizzate – per affrontare il cambiamento e un mercato sempre più imprevedibile. Allo stesso modo, abbiamo accennato al fatto che anche le start-up hanno i loro problemi di sviluppo. 

Senza avere la presunzione di avere la formula magica per la start-up di successo, cercherò di focalizzarmi sugli elementi che hanno a che fare con la gestione delle relazioni interne e delle competenze soft che influenzano la capacità operativa di qualsiasi organizzazione.

Definizione di Start-Up

Prima di andare avanti, potrebbe essere utile capire cos’è una start-upIn realtà non vorrei addentrarmi troppo negli aspetti tecnici e formali. Infatti, per me il termine si riferisce a uno specifico mind-set più che a una ragione sociale. D’altra parte, nel momento in cui si inizia un’attività imprenditoriale, grande o piccola che sia, bisogna fare i conti con burocrazia, forme societarie e lacci di vario genere.

In genere, quando si menziona il termine, vengono in mente diverse cose: dal gruppo di amici che ritiene di avere l’idea del secolo alla micro-impresa che ha ricevuto finanziamenti rilevanti per lo sviluppo di un prototipo innovativo o un software per una nuova app e deve passare alla fase di scale up.

Da parte mia, faccio una distinzione netta tra quelle società che nascono già con l’idea di fare un’”exit” a un certo punto della loro esistenza. In sostanza, nascono con la speranza di poter vendere il prodotto, il prototipo, l’idea o l’app a un gigante o a degli investitori disposti a pagare profumatamente un’idea geniale.

Dall’altra parte, invece, ci sono quelle micro-imprese che nascono intorno ad un progetto innovativo, ma che – passata la fase di ricerca e sviluppo – intendono trasformarla o integrarla in un’azienda più strutturata, senza venderla a nessuno. 
Il motivo di tale distinzione, per me molto importante, è il tipo di cultura organizzativa sostanzialmente differente su cui si sviluppano queste imprese.

Sto ancora studiando il fenomeno italiano delle start-up, un mondo molto variegato e molto in fermento. Ho cominciato a conoscerlo più a fondo, soprattutto sotto il profilo culturale, con l’ottimo libro di Mario MoroniStartup di Merda”, che mi sento di consigliare in modo del tutto disinteressato. Ogni contributo o case history da parte di chi legge, tuttavia, è di grande interesse per poter imparare di più su questo effervescente mondo delle piccole aziende che si occupano di innovazione.

Criticità

Uno dei primi dati che salta all’occhio quando si analizza il fenomeno start-up è l’elevato tasso di mortalità di questo tipo di aziende. Di fronte a una entusiasmante, ma rara efficacia di pochissime realtà, il sistema sembra portare a una bassissima efficienza generalizzata.

Il secondo dato degno di nota è relativo alle motivazioni che portano al fallimento. Circa il 30% delle cause di fallimento è infatti connesso alla mancanza di competenze relazionali che limitano la capacità di rendere il proprio team più performante. Questo aspetto è probabilmente dovuto al focus dei founder, di solito è molto spostato sugli aspetti tecnici del progetto, con il rischio di mettere in secondo piano lo sviluppo del gruppo di lavoro. 

Nel mio lavoro parto spesso da due considerazioni. La prima è che la realizzazione di qualsiasi progetto è fatto dalle persone, che sono in assoluto l’elemento più difficile da gestire. La seconda è che tutte le organizzazioni hanno bisogno di allenarsi in modo specifico per far fronte a momenti di cambiamento o per affrontare l’elevato livello di incertezza del mercato.

Se concordate con queste premesse, potete convenire con me che il tempo dedicato allo sviluppo di competenze relazionali e manageriali – come la capacità di comunicare e la gestione del team – sia molto più necessario in una piccola organizzazione rispetto alla grande azienda. Peccato che di solito accade esattamente il contrario: gli investimenti in formazione non tecnica delle piccole strutture è più o meno pari a zero.

Soluzioni

Dedicare tempo e risorse alla formazione interna è uno dei fattori critici di successo di startup e micro-aziende. 
Dare per scontato che le persone si adattino a qualsiasi situazione o che capiscano le priorità dell’azienda o del founder è quanto di più pericoloso possiamo pensare per tali realtà. Acquisire una consapevolezza in tal senso è già metà dell’opera.

La formazione costa e noi non abbiamo risorse. Tutti i soldi sono stati investiti nel progetto.

La mia domanda è: ma le persone non sono parte del progetto? Quanto costa il non aver investito nello sviluppo del team di lavoro, quello stesso team che con le proprie risorse intellettuali e con il proprio lavoro deve realizzare il progetto? Per me, la formazione (così come il concetto di start-up) è più un mind-set che un prodotto.

Avere un’attitudine a studiare e migliorarsi, come persone e come team, permette di utilizzare tante modalità di formazione, la maggior parte delle quali a costo zero. Indubbiamente, è innegabile l’utilità di avere consulenti, formatori e coach (posto che siano bravi). Ma bisogna sempre ricordare che il lavoro che fa un formatore o un consulente è dall’esterno verso l’interno. Oltre non può andare. Il resto del lavoro è dall’interno verso l’interno, e spetta alle persone coinvolte farlo.

È una vera e propria forma di allenamento. Fare attività fisica fa bene. Farla con un allenatore o un bravo trainer permette di risparmiare tempo e fatica inutile. Ma il sudore è sempre del team che poi deve scendere in campo. I due aspetti sono complementari, non sostitutivi.

Il suggerimento che posso dare è di valutare il proprio livello di competenza sullo sviluppo e gestione di un team (già questo abbastanza difficile). Se ci si rende conto di non essere in grado di gestire alcune situazioni, o se si vedono problemi insormontabili, può avere un senso trovare professionisti esterni che possano guidare questo allenamento a essere team. Invece, se si ha una buona esperienza di gestione delle persone, allora si possono realizzare tante attività che aiutino le persone a sentirsi parte di un progetto e a lavorare insieme.

Basta mettere a budget il tempo da dedicare alla formazione del proprio team.

Roberto è il responsabile dei progetti di formazione di People Group. Formatore, appassionato di neuroscienze e Guida Canyon, è sempre alla ricerca di nuovi modi per conoscere e interpretare la realtà che ci circonda. Per comunicare con l’autore: roberto@peoplegroup.it

Photo Credit: Fleur, Lala Azizli, Quino Al.