I 7 fattori critici di successo

di Roberto Locatelli e Giuliano Ferrari

Le aziende e le organizzazioni sono in perenne competizione. Una guerra continua contro mille avversari: i concorrenti, i mercati, le risorse, la logistica e l’efficienza, cioè il rapporto costo/efficacia.

Trattandosi di una guerra, può essere proficuo rivolgersi a chi sperimenta e perfeziona da millenni i mezzi e i modi per vincerla: le organizzazioni militari, gli eserciti del mondo, che si misurano tra loro in gare cruente ed estreme, dove spesso chi arriva secondo… muore.

L’ispirazione di questo articolo viene dalla lettura di Extreme Ownership di Jocko Willink e Leif Babin, un bestseller di management scritto da due ex Navy Seals, che danno un punto di vista qualificato in merito ad alcuni aspetti della leadership e del mercato.

Proviamo a partire da questa prospettiva per rivisitare qualche aspetto delle organizzazioni militari e delle tecniche di formazione/addestramento per studiare i fattori critici di successo che potrebbero essere utili per un imprenditore:

1. patriottismo (senso di appartenenza),

2. organizzazione dei reparti di comando (dipartimenti) e gestione della leadership,

3. coordinamento degli sforzi e comunicazione interna,

4. scelta degli alleati (partnership)

5. sistema informativo,

6. condivisione degli obiettivi,

7. motivazione e rendimento dei singoli in un sistema organizzato.

Le analogie con ogni istituto o azienda o organizzazione sportiva del mondo “civile” sono evidenti.

Nei reparti militari, il minore livello di impiego unitario è la squadra, generalmente composta da un numero di membri vicino a 7 o eventualmente articolata in nuclei, ciascuno di dimensioni non superiori a questo numero: è quello che accade anche nelle squadre di football americano di 15 giocatori, dove il quarterback coordina di fatto due gruppi da 7.

7 È RIPORTATO COME IL NUMERO MASSIMO DI OGGETTI CHE POSSIAMO TENERE PRESENTI CONTEMPORANEAMENTE E GESTIRE MENTALMENTE SENZA BISOGNO DI CONTARLI.

Anche per diverse specie di altri animali, come per gli uccelli nello stormo 🦆o i pesci nel banco 🐠, il gruppo di riferimento ha analoghe dimensioni (Bestie da Guerra– Ferrari G. e Ferrari M.M. – Albatros, 2012).

Qualora la squadra superi il limite del magico numero 7️⃣, si è sperimentalmente verificato che il contributo individuale allo scopo comune diminuisce (fenomeno noto come “effetto Ringelmann”), perché il singolo tende a fare sempre più affidamento sul gruppo, si sforza meno ed è meno motivato 🙅‍♂️. Anche l’azione formativa riuscirà quindi più efficace lavorando con gruppi o sotto-gruppi di dimensioni non superiori, quando lo scopo sia migliorare il senso di appartenenza compiendo attività collettive. Se l’obiettivo è la formazione individuale o l’allenamento dei singoli per la competizione, queste limitazioni ovviamente non sussistono.

Sempre in ambito militare, di solito 3-5 squadre (o poco più, ma ancora meno di sette) sono raggruppate in altrettanti plotoni e questi aggregati a loro volta in compagnie, ciascuna comprendente un numero massimo di circa 150 membri.

Questo è il fatidico numero di Dunbar, che l’antropologo evoluzionista identificò quale limite della capacità di riconoscersi reciprocamente a memoria e di relazionarsi intimamente a vicenda all’interno di una comunità umana. Lo stesso concetto è stato ripreso da Harari nel suo famoso saggio “Sapiens”.

Oltre tale cifra subentra una fisiologica frammentazione in sottogruppi di minori dimensioni, a loro volta basati al loro interno sulla conoscenza personale, sui legami di parentela, di prossimità spaziale, di colleganza professionale, ecc. (non necessariamente coerenti con i valori di appartenenza perseguiti dall’istituzione o dall’azienda).

Per organizzazioni più grandi, sorge allora la necessità di segnali di riconoscimento comuni, di simboli più o meno astratti per distinguere prontamente anche a distanza l’affiliato, ancorché personalmente poco noto e familiare, dall’estraneo, sempre potenzialmente ostile: saranno gesti, suoni, modi di parlare, gridi e riti, abbigliamento e decorazioni, che vengono man mano codificati in modo diverso in tutte le culture ma che sono da sempre visibilmente accentuati nelle formazioni militari (uniformi, insegne e bandiere, distintivi e accessori di specialità come la penna degli alpini, il piumetto dei bersaglieri, gli emblemi degli incursori).

Sono accorgimenti adottati anche in molte realtà istituzionali e aziendali, con camici di colore e foggia diversificati a seconda del rango o del ruolo di chi li indossa oppure attraverso community online, una forte cultura interna, un sistema mitologico che fa leva su archetipi o su credenze condivise 🧝‍♀️.

Photo by Clem Onojeghuo

Accade anche alla nostra specie di homo interconnessus. I contatti nella rubrica telefonica di cui ci ricordiamo all’istante o gli “amici” che conosciamo realmente nei social network costituiscono una sorta di branco virtuale di appartenenza per ciascun abitante delle nostre anonime città. Si è rilevato che il numero medio di individui che compongono entrambi questi tipi di gruppi si aggira proprio attorno ai 150 del numero di Dunbar.

Casualmente (o no?) è lo stesso che raggiungono i più grandi branchi di babbuini 🐒, ma è anche il numero di conspecifici dei quali può avere conoscenza “personale” e ricordare… un elefante africano 🐘.