Il lato oscuro dello smart working

Consigli per trasformare il lavoro da remoto in un’opportunità

Dalla pandemia Covid-19 in poi il tema è più attuale che mai. Per questo vorrei provare a fare qualche personale considerazione su alcuni aspetti meno considerati.

Smart o remote working?

Prima di tutto è necessario dare una esatta collocazione al termine “smart working”, laddove fosse ancora necessario (e secondo me lo è). Ho provato a dare un primo approfondimento già in pieno lockdown, periodo in cui tutti forzatamente eravamo confinati in quarantena a casa per colpa del coronavirus.

Per sintetizzare al massimo, potremmo dire che se lavoriamo in remoto facciamo le stesse cose che facevamo in ufficio, ma senza essere fisicamente in ufficio; il lavoro agile – o smart working – prevede, invece, un sostanziale passo in avanti attraverso un profondo cambio culturale, organizzativo e tecnologico, inteso sia sotto il profilo hardware sia come innovazione di processo.

Il punto fondamentale è che non ci può essere smart working senza una formazione specifica di manager e collaboratori e senza una riorganizzazione più o meno profonda dell’azienda. Tutto questo viene prima di pensare al nuovo computer o ad un upgrade del software.

Il lato oscuro dello smart working. Consigli per trasformare il lavoro da remoto in un’opportunità 1

Le criticità culturali e organizzative dello smart working

Quali potrebbero essere i punti di attenzione principali per favorire questo passaggio nella maniera più fluida possibile?

Un primo aspetto è relativo allo shock culturale e psicologico che il lavoratore potrebbe avere, se non adeguatamente formato e informato sull’avanzare del processo. Prendete un impiegato o un manager e toglietegli improvvisamente scrivania, PC, ufficio, ambiente di lavoro, auto e parcheggio. Poi osservate le sue micro-espressioni facciali. Troverete probabilmente sorpresa e paura.
Il nostro ambiente di lavoro, l’odore dell’ufficio, l’interazione con i colleghi e il nostro spazio esclusivo seduti alla scrivania diventano, in breve tempo, un’estensione della nostra identità professionale e personale. Eliminare uno o più di questi elementi può portare facilmente a due pensieri entrambi distruttivi: “cosa ho fatto di male?” oppure “mi vogliono licenziare”.

In secondo luogo, dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro, per chi non è già abituato a lavorare in un certo modo, è una vera e propria rivoluzione: completa commistione tra vita privata e lavoro, videoconferenze che invadono i miei spazi privati, bambini che piangono, cani che abbaiano, aspettativa del capo di avere le persone sempre a disposizione, tanto per citare alcune situazioni. Lavorare in modo agile, infatti, presuppone una capacità di auto-organizzazione e un livello di responsabilità molto più elevati rispetto a quelli previsti nella maggior parte degli uffici.

Un ultimo aspetto, non per importanza, è relativo allo sviluppo delle competenze relazionali e di teamworking.
Da animali sociali quali siamo, non possiamo pensare di instaurare, a distanza, lo stesso rapporto con i colleghi che costruiamo in ufficio. Con gli strumenti tecnologici a nostra disposizione, siamo sicuramente in grado di svolgere al meglio un’infinità di compiti complessi in meno tempo. Tuttavia, oggi più che mai, i progetti sono portati avanti da team di lavoro che devono cooperare e agire in maniera sincrona e coordinata per raggiungere obiettivi sempre più complessi. Per fare ciò è necessario allenare il team in modo specifico.

Se questo aspetto non vi convince, provate a pensare di allenare una squadra di basket che punta al campionato, che si allena… in remoto. Una squadra di basket, direte voi, è un po’ diversa da un ufficio.
Io non penso.

Il passaggio della palla al compagno rappresenta, in senso metaforico, sguardi, odori, complicità, esperienze vissute insieme, la condivisione dello stesso spazio, senza i quali non si è in grado di costruire l’azione e lo schema di gioco che porta tutta la squadra a canestro.

Dal punto di vista economico, il problema non è del prossimo semestre.
Nei conti aziendali questo passaggio non si noterà neppure. Addirittura, molte aziende risparmieranno un bel po’ di soldi in energia elettrica, affitti e mensa. Il problema ci sarà dopo, quando dovremo fare i conti con tutti i neoassunti che non avranno mai visto un collega se non in video, con il consolidamento di nuove abitudini che miglioreranno probabilmente le competenze di parlare in videoconferenza, ma che ci priveranno inevitabilmente della capacità di analizzare e gestire quella enorme mole di informazioni che ci arrivano durante un’interazione diretta.

Per esempio, io sono convinto che selezionare una persona attraverso un incontro fisico sia completamente diverso che selezionarlo solo attraverso strumenti virtuali. Non solo: spesso diamo per scontato una completa padronanza dei nuovi strumenti tecnologici, che molti usano come se fossimo ancora in presenza.

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Formazione per lo smart working

Quindi lo smart working è una cosa negativa? Assolutamente no. Io stesso ho imparato a lavorare in questo modo dal 2007.
Quello che secondo me merita attenzione, però, è la transizione. Soprattutto per chi non era abituato o preparato ad un cambio di paradigma così repentino.

Se dovessi condensare in pochi punti le azioni che ritengo indispensabili da mettere in pratica sul medio-lungo termine, penso alle seguenti:

  • un progetto di formazione specifico – offline e online – per preparare la transizione e allenare in modo continuativo le persone a riconoscere e gestire al meglio i continui sviluppi dell’ambiente di lavoro;
  • favorire opportunità di incontri strutturati, team building e formazione esperienziale (in piccoli team covid-free, se necessario) per mantenere e alimentare un’identità di gruppo che si basa anche e soprattutto su aspetti fisici ed emozionali;
  • aumentare quantità e qualità della comunicazione orizzontale e verticale interna all’azienda e ai gruppi di lavoro, per vicariare – almeno in parte – la quasi totale assenza di comunicazione non verbale.

Ovviamente, non sono suggerimenti geniali o esclusivi. È solo un modo per capire che non esiste una formula magica per affrontare il futuro. Anzi, sarebbe interessante avere qualche testimonianza reale, in positivo o in negativo, per aprire una discussione utile a tutte le aziende che stanno vivendo questo passaggio.

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Roberto è il responsabile dei progetti di formazione di People Group. Formatore, appassionato di neuroscienze e Guida Canyon, è sempre alla ricerca di nuovi modi per conoscere e interpretare la realtà che ci circonda. Per comunicare con l’autore: roberto@peoplegroup.it